اقیانوس آبی در حوزه راه آهن

وبلاگ تین‌نیوز، عباس قربانعلی بیک | صنعت ساعت سازی سوئیس که یک صنعت خانوادگی و قدیمی در این کشور محسوب میگردید، در اواسط دهه هفتاد میلادی خود را در یک بحران بزرگ یافت. ساعت سازان ژاپنی با ساعتهای دیجیتال و ارزان قیمت توانستند موقعیت ممتاز ساعت سازان این کشور را بویژه در بازار اقشار با درامد متوسط و پایین متزلزل نمایند اما ساعت سازان سوئیسی همچنان به تولید ساعتهای لوکس سنتی مکانیکی برای اقشار متوسط به بالا ادامه دادند.
در دهه هشتاد میلادی فشار رقابت بیشتر شد و مشاغل ساعت سازی از 90000 به کمتر از 25000 کاهش یافت و بیشتر ساعت سازان سوئیس در سراشیبی سقوط قرار گرفتند تا زمانی که مدیریت شرکت (اس ام اچ) سواچ به سازماندهی گروه تازه­ای پرداخت که اعضای ان از دو شرکت در حال ورشکستگی سوئیسی تشکیل می‌شود.
زمانی که ساعت­ سازان سوئیس 97% بازار ساعت­های لوکس را در اختیار داشتند ولی فقط 3% بازار متوسط در اختیار ایشان بود و هیچ نقشی در بازار قیمت پایین نداشتند و تمام آنرا به رقبای آسیایی واگذار کرده بودند استراتژی هایک (Hayek) اینگونه ترسیم شد که سواچ برندهای مناسب در هر سه بخش بازار داشته باشد (پایین، متوسط و لوکس).
ارائه محصول برای اقشار ضعیف بسیار پر مخاطره بود و این نگرانی را در سرمایه­ گذاران ایجاد کرد که این رویکرد ممکن است حتی شرکت تیسوت که برای اقشار متوسط ساعت تولید مینمود را نیز نابود کند اما پافشاری هایک بر تولید ساعتهای سه گروه مشتری در یک کارخانه منجر به تشکیل شرکت سواچ شد که ساعتهایی با قیمت 40 دلار به بالا تولید مینمود که بتواند حتی با رقبای ژاپنی رقابت نماید و در عین حال کیفیت ساعتهای سوئیسی را نیز داشته باشد.
نتیجه این رویکرد طراحی و ساخت ساعتی بود که با اجزاء کمتر (از حدود 90 به حدود 50 قطعه) و تولید انبوه توانست هزینه کارگری را به 10% کاهش دهد و محصولاتی همگام با مد روز و کیفیت بالا ارائه نماید و در مدت پنج سال 55 میلیون و تا سال 2006 تعداد 333 میلیون ساعت سواچ بفروشد.
گروه سواچ با اتخاذ سیاست یکپارچگی عمودی و تمرکز تحقیق و توسعه، تدارکات، نیروی انسانی و تولید و استقلال تصمیمات محصول، طراحی، بازاریابی و ارتباطات توسط هر برند توانست به این توفیقات دست یابد.
استراتژی اتخاذ شده توسط مدیریت شرکت سواچ سوئیس یک نمونه از استراتژی اقیانوس آبی است که برای تقویت قدرت رقابت با رقبا و افزایش ارزش پیشنهادی به مشتری و کاهش هزینه مشتری چهار محور اصلی دارد که عبارتند از کاهش، افزایش، خلق و حذف (ERRC) که با خلق و افزایش ارزش را بالا میبرد و با کاهش و حذف هزینه­ ها را می­کاهد.
هرچند صنایع چین با قیمت­های استثنایی رقابت را برای صنایع مختلف داخلی بسیار سخت و حتی دور از ذهن ساخته ولی با اتخاذ استراتژی مناسب و مدیریت متمرکز و واحد میتوان در این چالش توفیقات ارزشمندی کسب نمود بویژه با چند سابقه واقعی در این حوزه که قیمت­های پیشنهادی از برخی شرکتهای چینی بین 3 تا چهار برابر قیمت صنایع داخلی بود از جمله در علائم و ارتباطات راه­آهن اصفهان- شیراز، مناقصه برقی­ سازی راه­ آهن تهران- مشهد در 1387 و نمونه دیگر که یکی از شرکتهای ایرانی توانست در مناقصه واگن در پاکستان در مقابل چینی­ها برنده شود.
هرچند بی توجهی به اثر تنوع واگنهای مترو شهرهای مختلف کشور در حالی که ابعاد و مشخصات بالای 95% آنها مشابه بودند و حتی ریل آنها، بستر اتخاذ استراتژی اقیانوس آبی را ناهموار و خرید 315 واگن مترو برای سه شهر از یکی از شرکتهای چینی در حالی که امکان ساخت مشارکتی آن در صنایع داخلی فراهم بود موجب شده صنایع ریلی بیش از پیش تضعیف شوند لکن رویکرد اقتصاد مقامتی، دستیابی بهبود را همچنان قابل تحقق می‌کند.

مرجع : تین نیوز